Prostir Talks: конфлікти в організаціях як шанс для розвитку

Громадський Простір

Зримі чи незримі конфлікти супроводжують нас протягом життя. Як усвідомити, коли конфлікт назріває в певній групі чи організації? Які він має ознаки та як його розпізнати? Що робити, коли конфлікт уже увійшов у вашу ГО? Чи може конфлікт вивести нас на новий рівень відносин? Про це – у черговому Prostir Talks із досвіченими громадськими діяч(к)ами та тренер(к)ами.

Учасники Prostir Talks:

Вікторія Солоніцина – комунікаторка та тренерка, співзасновниця Центру АХАЛАР (Чернігів) та член організації Fundacja Forum Kontrastów (Варшава). 

Томаш Теодорчик (Польща) – психотерапевт та вчитель по роботі з процесуально-орієнтованою психологією, співзасновник Академії психології процесу та організації Fundacja Forum Kontrastów (Варшава).

Юрій Трохименко – тренер та коуч у сфері неформальної освіти молоді та дорослих, автор та співавтор 11 книг на тему освіти та розвитку: “Поради Чеширского кота”, “Дао активності”, “Керування організацією в умовах, які змінюються”.

Олена Вострова — менеджерка медіа-проектів психосоціального спрямування, психологиня, тренерка.

та журналісти Громадського Простору:

Любов Єремічева (модераторка) і Віталій Ніщименко (фото та відео)

Що таке конфлікт?

“Давайте сьогодні поговоримо про конфлікти. Будь-яка організація, спільнота, навіть формальна чи неформальна група людей – це питання характерів, інтересів, цінностей, – розпочала розмову Любов Єремічева. –  Якщо ця група розвивається, то вона в будь-якому разі повинна зіштовхуватись з певними кризами – іноді ці кризи приховані, а інколи явні. Буває, що конфлікт непомітний, люди не сваряться, але відчувається певна напруга. Коли, все ж таки, ми можемо говорити, що конфлікт існує? Тобто: що таке конфлікт, де він починається?”

“З конфліктом так, як і з грипом: його можна помітити, коли вже температура у людини піднялась до 40 градусів, або ж коли тільки починають з’являтись перші симптоми, – зауважує Томаш Теодорчик. – Найголовніше – зрозуміти, звідки взагалі конфлікт виникає. Залежно від наших світоглядів, ми можемо говорити про різні причини конфлікту. З точки зору психології та антропології існує дві основні причини конфлікту. Перша – це неоднорідність, яка є основою будь-якої складної системи, адже така система має тенденцію до створення певних ієрархічних структур, що сприяє появі груп, котрі мають більшу силу, та менш впливових груп. Іншими словами, це є поділ на більшість та меншість.

Незважаючи на те, чи йде мова про невеличкі групи, чи про групи, які складаються зі ста осіб, чи про суспільство загалом, завжди буде існувати більшість та меншість. І це дуже важлива відмінність, адже зазвичай панує таке бачення, що конфлікт – це розбіжність думок. Але насправді, для того, щоб виник конфлікт, повинна існувати різниця в силі. В сукупності різниця в силі та розбіжність поглядів створюють конфлікт.

Тобто одна з причин – це неоднорідність, і як наслідок цього – розділення на групи. А друга причина – це тваринний бік нашої природи. Вважати, що ми є людьми, тобто що нам притаманні виключно людські якості – це певною мірою перебільшення, нарцистичний погляд та захоплення собою, самомилування тим, які ми чудові. А насправді, ми не так вже й далеко просунулись, не так сильно відрізняємось у своїй поведінці від тварин… Із однією відмінністю, яка, до речі, не на нашу користь – у світі тварин, принаймні, усе зрозуміло: хто є сильнішим, той може свою силу продемонструвати. В той час, як у суспільстві демонстрація сили відбувається більш приховано та складно. У нас в цьому розумінні все дуже хитромудро. Конфлікт виникає там, де є будь-яка група людей”.

Юрій Трохименко: “«Коли починається конфлікт?» – це чудове питання. На мою думку, сам факт того, що ми народились, живемо серед людей, вважаємо, що є «Я», а є «інші» – це вже основа для того, щоб починати конфліктувати всередині себе. Адже все, що стосується мене, є ближчим до мене, я буду це захищати, а те, що не є «Я», те, що стосується «інших», я буду відштовхувати, уникати цього.  Ось це, я вважаю, і є внутрішньою першоосновою конфлікту. Адже, як сказав Томаш, коли з’являються люди, суспільство, тоді й виникає конфлікт, бо є «Я», а є «усі інші». Тобто розділення на «Я» і «не Я» – це першооснова конфлікту.

Зважаючи на те, що ми соціальні істоти, живемо серед людей і сприймаємо себе з позиції того, що є «Я», моє его, з’являється привід для того, щоб потім у світі розділяти хороше та погане, приємне та неприємне тощо. Ось ця дихотомія, розподілення призводить до нерозуміння того, що світ так влаштований: цей поділ існує тільки в нашому сприйнятті. Якщо на світ дивитись без цієї точки зору, що є «Я», а є світ, тоді всі рівні, однакові та якось взаємозалежно існують, взаємодіють.

Ми говорили про тварин, у яких саморегуляція відбувається природно. Хтось когось з’їдає, але при цьому вони не виділяють себе так сильно з-поміж інших. Я бачу це саме так”.

“Як на мене, конфлікт починається тоді, коли порушується певний баланс, – пояснює свою думку Вікторія Солоніцина. –  В кожній системі, чи то в моєму внутрішньому світі, чи то в будь-якій групі, маленькій або ж великій, існує певний баланс. Коли запитуєш: «Як справи?» – «Все добре. Нормально», – тобто є певний баланс, і ти не помічаєш, що відбулось дещо, що може спровокувати перекіс в той чи інший бік.

На мою думку, це природний стан, адже, якщо говорити про мене, як про людину, то я зустрічаюсь з такими ситуаціями достатньо часто. Наприклад, я навчаюсь чомусь новому, і в певний момент в моїй ціннісній системі з’являються нові вхідні дані, яких не було раніше, що змінює моє бачення. І це вже призводить до появи певної конфліктної ситуації всередині мене. Щодо груп можна сказати, що в організації існує баланс, наприклад, до того моменту, поки в колектив не прийшла нова людина, яка певним чином себе виявила. Дуже ймовірно, що це може викликати якусь конфліктну ситуацію, зовсім не тому, що ця людина погана чи хороша, а оскільки змінились певні параметри.

До цього система сама себе регулювала, а тут з’являються нові вхідні дані, які вже створили іншу ситуацію. На мою думку, конфліктна ситуація – це норма. Конфлікт може накопичуватись в нас деякий час, але для того, щоб він проявився, потрібна певна подія або причина. До прикладу, співробітник регулярно запізнюється на роботу, а менеджер чи керівник організації приймає виправдання, якими ця людина все пояснює. Але одного разу, коли цей співробітник запізнюється, телефонують з фонду, податкової або ж терміново потрібно подати якісь документи, а його немає на місці – ось тоді це вже явна конфліктна ситуація. Співробітник приходить на роботу, менеджер каже йому все, що думає з цього приводу, а далі починається процес: або ж співробітник це почує, або менеджер буде вимушений прийняти цю ситуацію, якщо цінує цього працівника, або ж звільнити його”.

“Якщо узагальнено, то є дві основні тенденції: (1) розглядати конфлікт як проблему і щось негативне, і (2) розглядати його як рішення і можливість виходу на якісно новий рівень. В кожній ситуації можна спробувати змістити ракурс і побачити в конфлікті силу, яка здатна трансформувати самих суб’єктів конфлікту, їхні стосунки та середовище.

Це, звісно, потребує певних соціальних навичок, але якщо навчитися користуватися потенціалом конфліктів, то можна спрямовувати його на ефективний розвиток організацій. А починається конфлікт всередині людини як свідчення того, що процес адаптації до змін (або інтеграції нового) на чомусь застряг і потребує винесення назовні для пошуку конструктивних рішень. І це нормально для будь-яких систем, які розвиваються”, – зазначила Олена Вострова.

Ознаки, за якими можна виявити конфлікт

Любов Єремічева: “Я б розділила конфлікти на два види: проявлені та приховані. Інколи заходиш в певну організацію і відчуваєш, як наближається гроза: гримить грім, хмари потемніли, а дощ ніяк не піде. Мені здається, що ці непроявлені, затиснуті конфлікти навіть складніші, ніж коли люди одне одному висловлюють все в очі. Мені б хотілось, щоб ви чітко окреслили ознаки, за якими можна виявити конфлікт, тобто показники, які чітко характеризують, що ситуація є конфліктною”.

“Передусім колектив чи система вибудовуються залежно від власної самоідентичності – це спільні цінності, плани тощо, – розповідає Томаш Теодорчик. –  Якщо група збирається, то спершу все функціонує дуже добре, тому що всі учасники з цим себе ідентифікують. Однак, це не може тривати довго. Якщо так триває довго, це говорить про те, що група не розвивається.

Якщо хтось каже, що в його організації немає конфліктів, я б відповів: «Варто насторожитись!» – бо це свідчить, що організація або мертва, або ж конфлікт непроявлений і може вибухнути через деякий час, що матиме серйозні наслідки.

Якими способами розпізнати цей конфлікт? Є багато сигналів, які можуть допомогти це виявити. Конфлікт, зазвичай, починається тоді, коли в групі з’являється людина, яка має трішки інакшу точку зору або ж зовсім інший погляд на те, як усе повинно відбуватись”.

“До прикладу, візьмемо ситуацію, яка є актуальною для нас зараз, – продовжує свою думку Томаш Теодорчик. –  Нас тут п’ятеро і ми домовились, що організуємо таку зустріч і запишемо інтерв’ю. Але якщо мені спадає на думку, що мені вже це байдуже і я натомість хочу піти й випити пива, то в цьому разі я буду тією людиною, котра має інше бачення нашої зустрічі та інакшу ідею з приводу ідентичності нашої групи. Однак, якщо я боязлива людина і не можу висловити своє бажання випити пива, я вам нічого не скажу, а буду боятись. Тому перший прояв конфлікту – це група людей або особа, яка поводиться дуже тихо, принишкло, бо у неї немає сил висловити те, що вона справді думає, тому вона відходить вбік.

Якщо така ситуація триватиме довго – і група не матиме необхідної сили, то вона просто вийде з гри. Але якщо в певний момент вона відчуватиме себе сильнішою, то почне виявляти свою позицію. І тоді, залежно від розподілу сил, цей конфлікт буде більш або менш виражений, більш або менш агресивний, вибуховий. Все залежить від того, хто є членами організації, які вони мають навички, компетенції, тому цей процес може проходити по-різному.

Такі ситуації виникають тоді, коли комунікація не налагоджена. Ще один важливий сигнал конфлікту – якщо хтось каже, що зробить, виконає завдання, але насправді не робить. Ці сигнали дуже різні і залежать від фази конфлікту і того, наскільки організація закрита для змін, чи дозволяє вона взагалі якісь зміни. Якщо ми маємо справу з організацією, яка є дуже замкненою, скостенілою, то справа може дійти до такого явища, як тероризм, незалежно від того, чи ми говоримо про суспільство, групи або ж організації. Це виявляється як активна дія всупереч, але без можливості комунікації.

До прикладу, якщо говорити про тероризм басків в Іспанії, то до них ніколи не дослухались монархи, тому вони почали поводитись агресивно. Якщо я є членом організації і вважаю, що маю добрі наміри та відповідні лідерські компетенції, а ніхто до мене не дослухається, то я можу або піти з групи, або ж в довгостроковій перспективі перетворитись на «терориста», який намагатиметься зруйнувати організацію”.

“У мене сформувався такий образ: якщо поглянути на річку, де природнім чином плине течія, а потім на ній зробити греблю, загатити її, то там почне накопичуватись вода, тиск постійно збільшуватиметься, і в певний момент гребля зруйнується та затопить все навкруги, – продовжує колегу Юрій Трохименко, – Для мене, – на рівні відчуттів, – це переривання якихось природніх процесів, зокрема обміну інформацією, енергією, тобто того, що називається комунікацією.

Томаш казав про те, що група на початкових стадіях конфлікту затихає, перестає давати зворотній зв’язок. Ми можемо говорити про групу, а можемо казати про окрему особу. Якщо я, наприклад, даю менеджеру якесь завдання, а він принишк, зник і не відомо, чи він зрозумів його, чи він над ним працює, то в моїй суб’єктивній карті взаємодії – це ніби пульсуюча точка, котра припинала подавати сигнал, як на радарі. Тоді я розумію, що для мене це сигнал того, що щось не до ладу. Оскільки, якщо людина залучена у взаємодію, то між нами плине течія річки, відбувається обмін енергією, ми нормально спілкуємось, переписуємось, надсилаємо смс-повідомлення. А те, що перериває цей природній плин речей, комунікацію – це привід замислитись, чи, бува, щось не так. Можливо, якісь інтереси особи порушені, а вона боїться про це заявити…”

“Чи, можливо, навпаки – вже час перейти від смс-повідомлень на щось інше, умовно кажучи?”, – Любов Єремічева.

“Тоді ми повинні звернути увагу на нашу мету, тобто те, до чого ми рухаємось, і визначити, якою саме повинна бути наша взаємодія, – відповідає Юрій Трохименко, – Звісно, якщо у нас завтра весілля, триває підготовчий процес, а ти не відповідаєш на мої дзвінки, обмежила комунікацію лише смсками, то зрозуміло, що завдання не виконується, немає повної залученості. Для мене, як для менеджера організації, це буде однією з ознак, що щось між нами не так, як слід: або ж завдання для тебе занадто складне, або ж воно незрозуміле, – тобто щось потрібно роз’яснити.

Для мене це означає, що потрібно натиснути на стоп-кран у нашому потязі і сказати: «Стоп, щось іде не так, як треба!» – я можу ще не розуміти, що саме, але ці попередні сигнали в системі (перестали спілкуватись, або ж комунікуємо значно рідше, чи об’єм спілкування значно менший) – це одразу говорить про те, що щось не так, як має бути. І тоді потрібно з’ясувати, чи є в організації культура взаємин, зворотного зв’язку: тобто якщо щось не так, ми сідаємо і це обговорюємо. Ми повинні зафіксувати факт того, що щось не до ладу: блимає червона лампочка, отже потрібно щось робити. І коли я розумію, що є декілька напрямків, груп або людей, у зв’язку з якими ці лампочки миготять, то мені, як менеджеру, потрібно щось з цим робити”.

“Для мене є таке чудове слово – «уважність», – говорить Вікторія Солоніцина. –  Я вважаю, що менеджер або ж керівник організації, лідер групи повинен бути дуже уважним до того, що відбувається в колективі. Юрій і Томаш вже про це говорили: якщо група принишкла, значить, щось відбувається. Є ще й така річ, коли починаються, грубо кажучи, плітки, поговори поза лаштунками – тобто інший вихід цієї енергії. І це ніби певне виправдання, що я маю право на цю людину розсердитись. А злість, звісно, це також прояв конфлікту. Це, безумовно, дуже часто виявляється невербально: людина не дивиться тобі у вічі, намагається уникати комунікації. Наприклад, ти запрошуєш на каву, а одразу знаходиться купа справ-виправдань. Справи, звісно, можуть бути, але людина не каже тобі: «Добре, зараз я завершу свої справи, а через 20 хвилин ми з тобою зустрінемось». Якщо тобі просто відповідають: «Ну, вибач, я зайнятий», – я розумію, що в цей момент ставиться крапка, значить, людина не хоче зі мною комунікувати, відходить вбік.

Є й інші сигнали, які однозначно вказують на те, що існує конфлікт. У нашій організації була така історія: дівчина, котра працювала у нас, в певний момент почала дуже мало комунікувати. Згодом стало зрозуміло, що вона просто виросла з тієї ролі, яку виконувала, але їй не вистачало сміливості про це сказати. Вона повідомила, що хоче взяти відпустку і деякий час не працюватиме. Команда на це погодилась. Але коли вона через тиждень опинилась в іншій організації, ми зробили висновок, що це наш прогріх, а в неї також не було сил, щоб з нами поговорити на цю тему. Тому потрібно бути дуже уважними – це одне з важливих умінь, якому просто необхідно навчитись”.

“Дуже важливо, щоб лідер та члени команди розуміли, як вони хочуть, щоб організація розвивалась та функціонувала, тому що більшість організацій працює за демократичними принципами, – доповнює питання Томаш Теодорчик/ –  З одного боку, це дуже хороша ідея, але з іншого боку – це система, в якій керує більшість. Виходячи з короткострокової перспективи, коли потрібно приймати швидкі рішення, це хороший метод, де ми робимо вибір більшістю голосів, це деякою мірою спрацьовує. Однак, з точки зору довгострокової перспективи, це не працює.

Подумайте, наприклад, як голосують в парламенті: 51% – за, 49% – проти, – закон буде прийнятий, але половина людей залишиться незадоволеною. В цьому полягає проблема, адже ми живемо в дуже динамічному світі, тому рішення необхідно приймати негайно. Нам на допомогу приходить культурна антропологія, оскільки більшість племен в Африці, Азії, Південній Америці в той час, коли потрібно прийняти дійсно важливе рішення, не приймають його більшістю голосів. Вони зустрічаються на тиждень чи два усією спільнотою, розмовляють, дискутують, проводять дебати до тих пір, поки не досягнуть певного консенсусу. Але тут перед нами постає дві проблеми: по-перше, у них є більше часу, а по-друге, – що набагато важливіше, – в тих спільнотах розуміють, що найвагомішим є саме взаємини між людьми, бо якщо не буде хороших взаємин в складних ситуаціях, то така спільнота припинить існування.

А ми в наших організаціях, спільнотах, групах не переймаємось настільки взаєминами, а найімовірніше просто хочемо довести, що маємо рацію, що ми найкращі – сapo di tutti capi”. (з італ. «бос усіх босів» – фраза, яка використовується на позначення найбільш впливового мафіозного угрупування).

фото Олени Вострової із Prostir Talks до Дня Незалежності (2017 р.)

“Я б сказала, що є певні ознаки того, що команда не вміє працювати з конфліктом, і такою ознакою є — токсичність атмосфери, і це те, що відчувається у повітрі. А рівень токсичності підвищується там, де порушені алгоритми комунікацій; де негативні емоції спрямовуються не за адресою, а комунікуються третім особам, що створює драматичні трикутники; де є плітки; де не окреслені межі відповідальності; відсутні чітко прописані обов’язки і зворотний зв’язок від керівництва; коли не зрозуміло, хто і що робить; коли є інформаційний голод; прокрастинація; прояви пасивної або активної агресії; булінг тощо”, – говорить Олена Вострова. 

Конфлікт як можливість

 Любов Єремічева: “Ми розгорнули тему конфлікту, а тепер поговоримо про те, як його «згорнути». Я, наприклад, прихильник відвертих, щирих розмов, хоч вони важкі, на них потрібно зважитись, знайти в собі сміливість, ініціювати їх та все-таки розкопати, що ж між людьми не так. Але я знаю людей, які таких розмов уникають. Це можна перенести і на організації. Є великі й маленькі спільноти, в котрих дійсно є глобальні проблеми або ж менші, і непрямі катарсиси, які трапляються поза групою. Чому, все ж таки, не варто  боятись конфлікту? Давайте поговоримо про конфлікт, як про можливість вийти на новий рівень стосунків і між двома людьми, і в самій організації, групі”.

“Наскільки позитивним чи негативним є конфлікт – це залежить від нашої точки зору, від нашого ставлення, – вважає Юрій Трохименко. –  Якщо говорити про організацію: чи потрібно занурюватись вглиб, шукати причини, вирішити цей конфлікт, чи не потрібно цього робити, а краще робити вигляд, що нічого не відбувається, можливо, саме розсмокчеться? Я є прихильником серединного шляху. З одного боку, я вважаю: якщо є якісь внутрішні причини, котрі замовчуються, не висловлюються, і вони не вирішуються, а ми працюємо увесь час із наслідками, – це не призведе ні до чого хорошого. Тут багато чого залежить від того, якого типу організація і якою ми хочемо її вибудувати. Якщо у нас формальна структура, то існують політики, яких потрібно дотримуватись, незалежно від того, чи ти з ними погоджуєшся, бо ти приходиш в організацію, і тобі повідомляють: «У нас це вирішується ось таким чином», – можливо, це вже не відповідає викликам сьогодення, але такі правила залишились.

Прикладом такого вирішення конфлікту є судовий процес, де ніхто не буде з’ясовувати, що у громадянина було глибоко всередині, на серці – як написано, так і чинять. В багатьох формальних організаціях, таких як армія, все повинно бути згідно статуту. Але якщо ми говоримо, що третій сектор, громадські організації – це більшою мірою про людей, то, звісно, логічно було б в зануритись вглиб питання, з’ясувати, чому виник конфлікт, як ти його переживаєш, які існують глибинні мотиви, а вже потім це обговорювати.

Але для цього потрібна культура взаємин в організації, культура чесної, відвертої розмови. Мені подобається вислів – «рівень правди». Тобто потрібно визначити, яким є рівень правди в організації: якщо він є високим, то ми можемо говорити відкрито та глибоко про себе; якщо він низький, то ми говоримо лише формальні фрази, на кшталт «Як справи?» – «Все окей», бо те, як насправді в тебе справи, нікого не хвилює. Якщо організація рухається в напрямку людини, її єства, то намагається саме з цієї точки зору вирішувати конфлікт.

Однак деякі питання дійсно варто просто відпустити. Можна, звісно, накрутити довкола них багато чого, але інколи необхідна життєва мудрість, досвід: «Почекаємо тиждень, а через тиждень повернемось до цього питання», – а за цей час, буває, все вже й вирівнялось. Всі наші організації, певною мірою, є самоорганізованими системами. В нас закладені певні превентивні механізми: випив пива, поговорив щиросердно – стало легше на душі, минулось. Потрібно слідкувати, щоб був цей природній потік енергії в організації, відчуття підтримки, тоді всі речі вирішуються дуже легко. Якщо кожен сам за себе, змагається за те, хто є головним, а хто другорядним, то в таких організаціях є підґрунтя для конфліктів, там ніхто не прагне вийти на глибину, а просто хоче довести, що має рацію.”.

“Я вважаю, що ми не так вже й багато можемо зробити у вирішенні цього питання, – пояснює Томаш Теодорчик. – На мою думку, немає сенсу пропагувати ідею, що ми можемо дуже швидко вирішувати конфлікти. Подивіться, що зараз відбувається у світі, і порівняйте з тим, що було п’ятдесят, сто, двісті років тому – все майже так само. Різноманітні ідеології любові, релігії, методи швидкого вирішення конфліктів з точки зору психології – цього всього багато, але воно насправді не працює. Можна поставити питання: «А чому ж це не працює?». Є чудова книга Джеймса Гіллмана «Жахлива любов до війни» (A Terrible Love of War). Війна – це екстремальний розвиток конфлікту. Інколи варто придивитись до крайніх проявів, щоб зрозуміти менш екстремальні.

Гіллман демонструє, наскільки сильно це пов’язано з міфологічними аспектами нашої психіки. Я наведу лише один приклад з цієї книги: ми всі прагнемо гармонії, але в грецькій міфології Гармонія – донька Афродіти та Ареса, бога війни – це показує, наскільки непростими є взаємозалежності. І наступне питання є ще більш складним, адже ми вже говорили, що кожен конфлікт пов’язаний з різницею у силах, відмінністю рангів та суспільних привілеїв – мало хто це усвідомлює. Натомість уся наша цивілізація, вся система побудована на різниці в рангах, силах та привілеях. Допоки світ ґрунтуватиметься саме на цьому, ми не так вже й багато можемо зробити. Ми побудували нашу цивілізацію, наші суспільства на певній основі, і ціною цього є конфлікти, війни та нерівність. Якщо ми хочемо зберегти цю базу, то єдине, на що спроможні – це стишувати, заспокоювати такі конфліктні ситуації. Або ж ми можемо зруйнувати цю систему та побудувати світ наново”.

“Ми конфліктів боїмося – це природно, оскільки вони колись завдали нам болю і продовжують це робити, – продовжує питання Вікторія Солоніцина, – Я на цю ситуацію дивлюсь більш оптимістично, ніж Томаш, бо знаю, що в США та деяких європейських країнах вже існує таке поняття, як суспільні компетенції, цьому навчають і дітей, і молодь, зокрема студентів, викладачів, а також формальні та неформальні групи.

Є припущення, що людина вміє комунікувати, здатна розпізнати те, коли виникає конфлікт, вміє щось з цим робити, виходити з цієї ситуації, розмовляти з іншими. Я розумію, що це, безумовно, не вирішує ту ситуацію, про яку говорив Томаш на 100%. Але якщо ми приймаємо думку про те, що конфлікт, як явище, завжди з нами і ми не можемо звільнитись від цього раз і назавжди, то на мій погляд, таким суспільним компетенціям просто потрібно навчати та навчатись.

Нещодавно у Варшаві я навчалась в Академії суспільних вмінь (Akademia umiejętności społecznych), де вчать тих, хто працює з людьми, як такі компетенції можна передавати. Тому що чиновник, який працює з групами людей, викладач, вчитель, який працює в школі, просто зобов’язані володіти такими компетенціями. На мій погляд, це одне з дуже важливих питань, яким ми зараз займаємось в організації. Я вважаю, потрібно прагнути, щоб люди розуміли, що таке взагалі існує. Бо, справді, про конфлікт говорять так: «Ой, ні! Там конфлікт, я цього боюсь, я йду геть», – або ж просто закриваю на це очі. Інколи кажуть: «Ця людина погана, адже спровокувала конфлікт, або ж говорить про нього». Ти можеш прийти і сказати комусь: «Мені здається, що між нами зароджується конфлікт», – якщо людина розуміє, про що йде мова, то відповість: «Давай зараз це обговоримо, можливо, зможемо знайти якийсь баланс». А якщо людина з цим ніколи не зіштовхувалась, то вона перш за все злякається, закриється і я для неї, звісно, буду поганою, і малоймовірно, що найближчим часом ми зможемо вирівняти стосунки. Якщо говорити про колективи, групи, організації, то я вважаю, що ці суспільні компетенції, уміння необхідні, а в громадському секторі потрібно проводити тренінги на цю тему”.

Як створити сприятливу культуру комунікації

Любов Єремічева: “Мені б хотілось закінчити наше обговорення якимись конкретними рецептами. Які кроки виходу з конфлікту? А якщо сформулювати ще більш позитивно: як створити культуру правди, відвертої комунікації, коли ми зможемо знати, як правильно діяти під час конфлікту і не ховати голову в пісок?”

“Якщо ми зазирнемо в сотні розумних книг, розглянемо величезну кількість концепцій мудрих людей, то знайдемо тисячі різноманітних методів, – говорить Томаш Теодорчик. – Але вони не працюють з однієї причини: найчастіше автори виходять з того, як повинно бути, а не того, як є насправді. Ми всі хочемо, щоб люди були щасливими, любили та підтримували одне одного – а що з цього маємо? Це не працює, тому що ми розмірковуємо про те, що мало б бути, а не про те, що є в дійсності.

Такі концепції не беруть до уваги конкретну людину, яка, наприклад, не дослухається до нас, не комунікує або ж воює з нами. Кожною людиною керують тисячі різноманітних складних механізмів, ми не знаємо навіть десятої частини усього. Тому, я вважаю, що жодні рецепти не мають сенсу.

Мені спадає на думку історія, котру розповів один з моїх клієнтів. Вона демонструє, як стати старійшиною, мудрецем, котрий міг би організувати в групі усі ці хороші речі, про які ми говоримо.

Це історія про чоловіка, який хотів навчитись майстерно грати на гітарі, події відбуваються в Сполучених Штатах Америки.

Приятель каже йому: «Слухай, їдь до Нью-Йорка, там є Джон, супер гітарист, він навчить тебе грати». Чоловік їде в Нью-Йорк на концерт Джона. Виступ був дійсно чудовий, але після концерту він розмовляє з Джоном, а той говорить: «Я не такий вже й хороший музикант. Ти поїдь в Лос-Анджелес, там є Джеймс, от він справжній віртуоз». І так історія повторюється кілька разів: Джеймс його відправляє до Макса в Коннектикут, Макс відправляє його до Арні в Сієтл… Зрештою, чоловік опиняється в невеличкому селищі на сході США, де мав би зустріти Франка – маестро з усіх маестро. Він крокує вулицею, що вкрита грязюкою та пилюкою, і бачить людину, котра сидить під парканом і щось бриньчить на гітарі. Чоловік підходить і запитує: «А ти знаєш Франка, майстра гри на гітарі?» – «Це я», – він відповідає.– «А чому музиканти вважають, що ти найкращий майстер з усіх майстрів?»

– «Бо вони усі щось повинні, а я вже ні».

Ми можемо над цим замислитись: допоки ми щось повинні, ми будемо воювати, входити в конфлікти, вбивати одне одного.

“Я цілком згоден із твердженням Томаша, що рецепт дуже складний, оскільки все залежатиме від ситуації та обставин, в яких ми перебуваємо: яка організація, які в ній люди, грамотні чи ні, ким є кожен з її членів особисто, – говорить Юрій Трохименко. – Якщо уявити якесь глухе село, де люди малограмотні та звикли все вирішувати кулаками, то в такій групі буде важко побудувати культуру спілкування, глибини, щирості тощо, на відміну від організації, в якій панують європейські цінності, і всі їх поділяють.

Чи можемо ми сказати: «Давайте всі сядемо в коло»? Напевне, так, варто спробувати об’єднати всіх у спільному просторі, якщо ми разом щось вирішуємо, а не приймати рішення кулуарно, як у нас зазвичай роблять політики, бо потім це роз’єднує, виходить «розділяй і володарюй», про що говорив Томаш. За можливості, потрібно збирати усіх і виходити на прямий та відкритий діалог. Але, знову ж таки, якщо людина виросла в сім’ї, культурі, де цього не було, в якій вважається дивним говорити про свої потреби, бо там було лише «ти повинен», то це буде складно.

Кожен із нас має свої психологічні травми, якщо ми дивимось на поведінку людини з урахуванням усіх цих складових, то розуміємо, наприклад, що з цією людиною не можна так поводитись, їй потрібно ще 5 років психотерапії перед тим, як почати розмовляти про щось внутрішнє. Тому дійсно дуже складно сказати узагальнено, як потрібно вчинити. Але я вважаю, що загальною тезою має бути те, що ми повинні збиратись, глибоко та відверто висловлювати свої потреби та намагатись від них відштовхуватись. Наскільки добре буде виходити – це вже велике питання, але інакше нічого не буде”.

“Якщо ми не з’ясуємо, які потреби у мене і у тебе, та не почнемо домовлятись, – бо ми рівні, наші потреби повинні бути задоволені, – то нічого не вийде, – продовжує думку Юрій Трохименко. – Наскільки це буде успішно і з яким балансом в кожний окремий момент – це буде по-різному. Якщо я мудрий, то можу, наприклад, сказати: «Давайте зараз виграє Люба», – а до мене добро повернеться або ж через карму, або ж грошима тут і зараз, але для цього у людини повинно бути розуміння, певний обсяг свідомості, щоб це вмістити. Якщо ж я на рівні дуже простої людини, наприклад, Шарікова з роману Булгакова «Собаче серце», то з ним потрібно вирішувати прямо, щоб усім було зрозуміло, якщо ж це професор Преображенський, то тоді можна йти іншим шляхом. Тобто просвіта та навчання людей – це перше, що потрібно робити постійно, а потім з огляду на те, хто на якому рівні, відповідно підбирати програму”.

“Мені здається, що сьогодні я маю найбільш позитивний погляд на ситуацію, – усміхається Вікторія Солоніцина. – Я повернусь до того, про що говорила раніше: на мою думку, потрібно просто навчатись. Але є важливий момент – усе починається з нас. Якщо ми будемо уважними до самих себе, будемо змінювати ситуацію всередині себе, я вважаю, що ситуація змінюватиметься і довкола нас – я в це глибоко вірю.

Якщо організація або ж окрема людина не може вийти з конфлікту, відчуває, що самотужки не зможе впоратись, то не потрібно боятись, варто звертатись по допомогу: можна піти на тренінг і когось послухати, можливо, це наштовхне на якісь роздуми; можна звернутись до коуча або ж терапевта – в Європі це вирішується саме так. Я думаю, що до нас це також потихеньку приходить. Я за те, щоб люди не сиділи і не чекали, адже бувають дійсно руйнівні конфлікти, які впливають і на нас, і на сім’ю, і на організацію. Варто шукати тих, хто зможе допомогти. А громадські організації, я вважаю, повинні цю тему розвивати і говорити про це”.

“Мені подобається підхід Клера Кенфілда, – відзначає Олена Вострова,  який розглядає конфлікт, як силу, що трансформує, і дає три ключі до вирішення будь-якого конфлікту:

1 ключ —  зрозуміти, що за цим процесом назрівання конфлікту стоїть. Бажання  автономії і прийняття ідентичності? Приниження гідності? Порушення меж? Нерозділена відповідальність? Бажання поваги, визнання досягнень, цінності? Бажання розвитку? Про що він насправді?

2 ключ — розпізнати точку застрягання, той момент, де є супротив до змін і звідки все знову іде по колу.

3 ключ —  це, власне, усвідомлення сили конфлікту, що трансформує, і відповідальне спілкування «VOCAB» — мова відповідальності, що передбачає Вразливість (визнання своїх помилок), Присвоєння (усвідомлення своїх потреб, емоцій і відповідальності за свій вибір), Комунікацію (що починається з вміння слухати, ставити запитання, висловлювати свої думки), Прийняття реальності такою, яка вона є; Межі (які дають чітке розуміння, з чим людина буде миритися, а з чим — ні, і це «ні» є основою довіри).

А інколи конфлікт — це вихід на новий рівень, який передбачає не лише трансформацію стосунків, але і їхнє завершення та зміну середовища. І в цьому немає нічого страшного, це — нові можливості, які відкриваються після того, як ми приймаємо рішення щось завершити і йти далі”.

ми пізнаємо себе через взаємодію з іншими

 Томаш Теодорчик: Я є психотерапевтом майже 40 років. З плином років мій оптимізм зменшується. Зараз я вважаю, що ми можемо дещо зробити, але не так багато. Я знаю, що ми можемо зробити, але до кінця не знаю як. Я хотів би навести важливу цитату французького письменника Мішеля Уельбека, який говорив, що ми пізнаємо себе через взаємодію з іншими, і саме тому взаємини з іншою людиною стають нестерпними. Зараз я розмірковую лише над одним: як допомогти людям залишатись в такій ситуації, яку складно витримати. Поки я не знаю як.

Юрій Трохименко: Зараз я подумав над туром, в який поїхав Томаш. Ми допомагаємо це організувати. Всередині нашої організації ми визначаємо, що цей тур проходить в рамках URBAN БУДДА – програми, яка виникла в нашій організації 2 роки тому і присвячена умінню знаходити баланс в цій метушні життя та зберігати за допомогою усіляких технік баланс всередині себе. Один з постулатів mindfulness (англ. самоусвідомлення) – одного з підходів, які ми використовуємо, – усвідомлюй та розрізняй реальність та свою реакцію на цю реальність, адже це не одне й те саме. В реальності є подія, вона нейтральна, а все інше додаємо ми. І всі конфлікти виникають через те, що ми додаємо. Кожен несе щось своє, бо одна й та ж реальність сприймається нами по-різному. Мій короткий меседж: усвідомлюй різницю між тим, що відбувається, і своєю реакцією на це.

Вікторія Солоніцина: Я вважаю, що конфлікт – це наш шанс, тому що коли людина розвивається, то долає величезну кількість перепон, які нам часто здаються нездоланними (це може бути або ж конфлікт з кимось, або ж із собою). Потрібно бути уважним до себе та оточуючих і розуміти процеси, які можуть привести нас до бажаного результату. Я це вже кажу, як коуч, тому конфлікт я сприймаю як шанс.

………………………………………

Робота над текстом Ірини Гузій