Бізнес-підхід до управління громадською організацією: давайте говорити і про неприємне

Громадський Простір

Чому і як громадським організаціям варто змінюватись,  щоб стати інституційно спроможними, більш організованими, про це для Бази знань Громадського Простору, на прикладі своїх досвідів, розповідає голова правління ГО “Антикорупційний штаб” Юлія Гречка.  

Юлія працювала у громадському секторі Миколаєва до 2013, потім пішла у малий і великий бізнес, а в 2018 повернулась у громадський сектор, уже в Києві. Вона знає зсередини, як працює і громадський сектор, і бізнес. Це сформувало її бачення побудови системних процесів у громадській організації: як бути ефективними і працювати, наче злагоджений механізм. 

Ми трохи пофантазували і склали монолог про типові проблеми громадського сектору. Якщо звучить знайомо — варто задуматись. 

“У нашій організації “Додайте будь-яку назву” погано побудована внутрішня комунікація: люди не зовсім розуміють, як налагоджені процеси: що дозволено, а що – за рамками. У нас прописані цінності і є своя філософія. Їх можна побачити на сайті — але дії людей з команди розходяться з написаним. Іноді складно визначити відповідальних за промахи. Пропущені дедлайни — норма. Нерозуміння загальної картинки роботи організації і кожного її члена — теж норма. До всього є відчуття застою: ніби роками проводиш однаковий тренінг, який вже не надихає”. 

Читайте далі, якщо ви і ваша команда відкриті до рефлексії, визнання власної недосконалості і спільної роботи над своїми слабкими сторонами: роздуми, ідеї, інсайти і поради від Юлії Гречки.  

Невеликим організаціям шкодить несистемність, великим — неадекватний рівень бюрократії 

У бізнесі Юлія з 2013 року. З досвіду:

“У громадському секторі грошей не було, принаймні, в області. Я стала заступницею директора рекламної агенції, найбільше подобалося працювати з людьми. Потім перейшла у школу англійської мови “Addrian”. Працювала там більше двох років, будувала HR-процеси з нуля – команда виросла з 30 до 150 людей. Далі — переїзд в Одесу і робота в “Юрія-Фарм”. Я стала HR-бізнес-партнером на три регіони. Це велика системна компанія, де я побачила, як працює великий бізнес“. 

У малому і середньому бізнесі досить гнучкий, але часто несистемний підхід – і це нормально. У великих корпораціях небезпечною є бюрократія. Водночас вона необхідна: процеси мають бути систематизовані і прописані, щоб компанія працювала ефективно. Усе було зрозуміло: у тебе є чіткі задачі, KPI (індикатори для оцінки ефективності), розуміння, що і для чого робиться. 

Не соромно розповідати дітям заради чого працюєш. Але що робити з неорганізованістю?

Що подобається у громадському секторі: тут є ідея, ти розумієш заради чого працюєш, розумієш, що робиш важливі справи для країни і світу — тобі не соромно розповідати дітям заради чого ти працюєш.

А от що не подобається, то це неорганізованість і розхлябаність. Деякі люди вважають, ніби у громадському секторі можуть працювати менше і дозволити собі не так відповідально ставитись до виконання задач, як це у бізнесі. Для когось невчасно здати звітність по проєкту – це нормально. 

Сенс менеджменту у тому, щоб об’єднати класну команду і дати їй спільну ідею

Люди – найважливіше, що є: і в бізнесі, і у громадській організації, і в державній структурі. Ти ніхто без СВОЇХ людей. 

Завдання менеджера – притягнути у свою команду, об’єднати і, дуже важливо, розвивати сильних і класних людей. Якщо він на це не здатний, то в такому керівництві немає сенсу. Хай краще буде спеціалістом у своєму напрямку.

Емоційний інтелект менеджерів 

Зустріч один-на-один з кожним підлеглим раз на місяць – дуже крутий інструмент, щоб мінімізувати кількість проблем і звільнень. Такі зустрічі мають структуру: ти питаєш людину – як пройшов місяць, як робота, що найкраще і найгірше у тебе виходить, як тебе розвивати, у чому я особисто можу тобі допомогти. І просиш фідбек щодо взаємодії.

Є менеджери, які 20 років на посаді, але не здатні почути і змінитися. Це показує відсутність емоційної зрілості. 

Як менеджеру стати кращим? Уважно слухати своїх людей і займатися саморозвитком — тоді легше виявляти свої слабкі сторони. 

Змінюватись складно, але можливо 

Корпоративна культура і філософія в організації завжди є. Дві форми їхнього існування: перша — ти озвучуєш, що це так і ми живемо за такими правилами — і тоді можеш контролювати і впливати на філософію і цінності в організації. Другий варіант – коли вони існують самі по собі — і ти ніяк цього не контролюєш. Ось буває в організаціях культура пліток і донесення, хоча на сайті цього не напишуть.  

“Коли я прийшла в Антикорупційний штаб, то старалась відразу ідентифікувати філософію і культуру: у чому місія і цінності організації, за якими правилами ми живемо і працюємо. Згодом на стратегічній піврічній сесії ми провели зустріч з цього питання: сіли і набрейнштормили цінності. Потім визначили ті, які з них розділяють всі — з деякими не всі погоджувалися. Далі ми проговорили, як їх розуміємо. У всіх має бути однакове розуміння, що ці цінності означають і як їх ідентифікувати”. 

Якщо хтось вчинив усупереч цінностям організації, то такі ситуації потрібно проговорювати. Так, це неприємно, але якщо правила порушені, то мають бути наслідки. Тоді структура працюватиме.

Розуміти, куди йдемо, чого хочемо і пам’ятати заради чого це все

Організаціям потрібно орієнтуватися на стратегічний підхід і системність. Важливо розуміти, куди ви рухаєтесь і куди хочете рухатись. 

Перший виклик: стратегічна сесія і регулярна перевірка, як ви досягаєте стратегії. Часто подібні сесії проводяться, бо так треба. У бізнесі теж буває, що команда їде кудись заради стратегічної сесії, іноді навіть модератора наймають — а потім покладуть стратегію в ящик. І цілий рік пливуть за течією. 

Стратегічна сесія — це можливість надихнути команду, донести до всіх спільні цілі, напрацювати стратегічні цілі на рік чи два. Тоді простіше планувати і відстежувати свій прогрес.

Другий виклик: системність. Невеликі організації мають бути гнучкими, але якщо ми щось прийняли, то маємо цього дотримуватися. Це про системність. Якщо щось не підійшло, то варто відмовитися і пробувати інше. Але тестовий період — обов’язковий, хоча б 3 місяці. 

Інші важливі моменти, з якими виникають складнощі: пріоритезація задач і цілей, тайм-менеджмент, делегування, орієнтація на результат. 

Чому важливо щодня пам’ятати про результат, якого ми прагнемо? Бо щоденна робота — рутинна. А людині треба розуміти, що є її результатом, заради чого вона це робить. Для, наприклад, результат не в тому, щоб бути згаданими 150 разів, а в тому, скільки людей скористалися нашим інструментом — Антикорупційною картою ремонтів.

Коли люди бачать результати, то немає аргументів, чому не продовжувати змінюватися

У будь-яких змінах головне – підтримка.

“У мене вона є: це підтримка виконавчого директора, який все сприймає і дає мені можливості експериментувати, а також — молодих людей з команди. Трохи складніше з тими, хто раніше працював у громадському секторі: вони звикли до іншого підходу, іноді доводилося просити щось пробувати. Коли помітно результати, то аргумнети “проти” зникають. 

Я кажу, що ми будуємо величну організацію, у нас серйозні плани, тому ми маємо бути дуже організованими і професійними”. 

Партнери захоплені нашим підходом

У нас є аналітика, доступна для будь-якого члена організації. Ми переглядаємо її раз на місяць. Партнери у захваті, що так може бути побудована робота організації з громадського сектору.

Наша аналітика — Excel-таблиця щодо ключових напрямків діяльності організації. Вона є базою для якісної внутрішньої комунікації. 

Що там є?

• Перший напрямок — визначення стратегічних цілей, індикаторів їхнього досягнення і місячний план з основними завданнями. У нас є 5 стратегічних цілей. По кожній цілі написано, як нам зрозуміти, що вона досягнута. Ми виписуємо плани на місяць по кожній. Щомісяця переглядаємо ці цілі і обговорюємо, чи досягнемо їх до кінця року. Є такі стратегічні цілі: розвиток регіональної мережі координаторів, формування бренду організації, інституційна сталість організації, фінансування проєктів. 

• Другий напрямок — створення особистих планів роботи для кожної людини з команди, із конкретними задачами та індикаторами їхнього виконання. Усі ці цілі розписуються на особисті плани, які є по кожній людині на кожний місяць. 

• Третій напрямок — визначення індикаторів, щоб оцінити, чи ми досягли цілей проєкту і моніторинг згадок у ЗМІ. Є індикатори по кожному проєкту: що донор очікує від нас — їх може бути чотири, — і ті, що ми визначаємо для себе — їх може бути і 10, і 16. Вони показують нашу ефективність. Ми дивимося, що про нас пишуть — по цьому теж може бути ціль: до кінця місяця “30 згадок у медіа”. 

• Четвертий напрямок — особисті плани розвитку членів команди і система внутрішніх тренінгів. У нас прописані особисті плани розвитку кожного з команди. Ми дивимося курси, читаємо літературу, а на спеціальних зустрічах обговорюємо, що корисного з цього можемо взяти і застосувати в роботі вже сьогодні. Ще є система обміну досвідом всередині команди, коли хтось з членів команди навчає чомусь інших: я проводила навчання з тайм-менеджменту, делегування. 

Добре, коли розписані індикатори по кожному проєкту, на якому етапі цей проєкт, хто що робить, і чого він досягнув у підсумку. Все максимально структуровано і систематизовано. І кожен з команди може зайти і побачити, що у якому проєкті відбувається і хто чим займається.

Рекомендації 

Сподіваюсь, що хтось з колег поцікавиться після прочитання цього тексту, як налагодити внутрішні процеси своєї організації.  Можна порадити “Масштабування бізнесу” Верна Гарніша. Там чітко про те, як взяти і зробити: про ритм зібрань, про стратегічне планування, управління персоналом, аналітику, мотиваційні фактори і бренд. Ще “Одноминутный менеджер и ситуационное руководство” Кена Бланшара.

І розвивати емоційний інтелект.

Підготувала Ірина Гоюк