Система навчання в межах організації: навіщо та як?

Halyna Seheda

Уявімо ситуацію: для сталої роботи вашої громадської організації є потреба підвищити компетенції команди. Пропоную розібратися, на що слід звернути увагу, якщо ви хочете запустити чи вдосконалити систему навчання.

Як може бути побудоване навчання в організаціях?

Коли йдеться про підвищення компетенції команди в комерційному секторі, бізнес задає напрям, чого вчитися, спираючись на ті стратегічні цілі, які він ставить. Відповідно до них, ми визначаємо, яких навичок і компетенцій треба навчити людей, що саме зараз буде на часі.

У громадському секторі окрема функція навчання та розвитку співробітників організації має бути, коли організація вже досить велика, коли потрібні саме системні інструменти. Досить велика організація — це від 50 працівників.

Від 50 до 200 працівників в організації — тоді потрібна окрема людина, яка буде частину часу приділяти саме навчанню команди на більш-менш системному рівні.

Якщо організація має до 20 працівників, то питанням навчання команди може займатися лідер чи лідерка.

Визначати пріоритети в навчанні можна раз на рік після стратегічного планування, коли є чіткість, чим команда займатиметься наступний період часу, якими проєктами та напрямками опікуватиметься. Тоді можна й зрозуміти, які навички членів команди будуть актуальні найближчим часом.

Це можуть бути «хардові скіли», наприклад, необхідність опанувати Excel чи проєктний менеджмент, або комунікаційні навички, щоб запустити TikTok для залучення молодої аудиторії.

Тоді разом з командою можна обговорити, кому що цікаво, й розібратися, хто в який напрям хоче інвестувати свої сили, чого повчитися.

Або ж можна використовувати техніку «оne-on-one». У бізнесі це поширена практика, коли керівник чи керівниця хоча б раз на рік проводить «оne-on-one» зі співробітником / співробітницею й обговорює його / її сильні сторони та зони розвитку. Коли такої практики не відбувається, то рівень невдоволення зростає.

А коли існує діалог — формується план розвитку. Можна знайти точки перетину, що цікаво людині й чим це може бути корисно організації. Тоді й співробітники вкладаються в те, що їм цікаво, й організація отримує круті навички у співробітників, що, своєю чергою, допомагає організації ставати більш ефективною.

Як позбутися страху, що людина навчиться й піде?

Той факт, що людина може навчитися й піти, треба просто прийняти. 

Підуть не всі — частина людей залишиться. Зрілі лідери мають це розуміти. Адже доросла позиція — мати змогу дивитися конфлікту в очі.

А конфлікт — це якраз ситуація, коли керівник чи керівниця вкладається в людину, а вона, наприклад, через рік йде. Цей конфлікт про ресурси, але цього не треба боятися.

Натомість якщо створювати середовище, в якому люди ростуть, — одні будуть йти, а інші приходитимуть. Відбуватиметься природний обмін. Водночас якщо «чіплятися» за своїх, не розвивати їх, тоді в команді у людей накопичуватиметься невдоволення.

Тобто, коли люди навчаються і йдуть, це, з одного боку, втрата, а з іншого — це означає, що прийдуть нові люди, «нова кров», і, можливо, нові погляди. Це не значить, що буде краще або гірше, проте буде інакше.

Тому лідери, які вкладаються у свою команду, вже забезпечують діяльність своєї організації на досить хорошому ефективному рівні.

Як підійти до навчання команди?

Найперше — слід розділити компетенції на «харди» й «софти».

«Харди» (hard skills) — це те, що забезпечує операційну діяльність команди. Наприклад, знання Excel, основ проєктного менеджменту тощо.

«Софт» (soft skills) — це те, як ми досягаємо результатів, тобто особисті характеристики, завдяки яким людина може успішно взаємодіяти в команді під час розв’язання будь-яких робочих питань.

Це — найпростіший шлях.

Трошки складніший шлях — відштовхуватися від цінностей організації. Тоді можна з командою визначити компетенції, які відповідають цим цінностям і які слід розвивати. 

Для цього можна зробити швидкий тест: запропонувати членам команди за 5-бальною шкалою оцінити розвиток певних компетенцій у собі, де «5» — це відмінно розвинута навичка, а «1» — не розвинута зовсім.

Наприклад, у команду прийшла нова людина, яка жодного разу не заповнювала грантову заявку, а ви розумієте, що ця навичка важлива для всіх. Отже, одразу вимальовується потреба в навчанні. Можна обговорити з цим членом команди, як за один рік він може вирости в цій навичці.

Окрім цього, можна використовувати модель навчання дорослих «70-20-10». Вона полягає в тому, що 70% знань ми отримуємо через власний досвід, ще 20% — через взаємодію з іншими людьми, зворотний зв’язок від керівника та колег, співпрацю з коучем. І тільки 10% знань припадає на формальне навчання — це книжки, тренінги, курси тощо.

Якщо спиратися на цю модель, стає зрозуміло, що вироблення певних навичок — це не стільки про «походити повчитися», скільки про отримання власного досвіду. Перший раз щось буде не так, другий і третій — теж, але потім через досвід сформується власна формула успіху.

У великих і маленьких організаціях за власний план розвитку має нести відповідальність сама людина, а не її керівник чи керівниця. І це найважливіше, що треба обов’язково проговорювати.

Світлана Котик,
організаційна коучиня, консультантка,
експертка з розвитку та навчання талантів компанії,
сертифікована консультантка DISC

Матеріал підготовлено в рамках грантового проєкту «Розвиток спроможностей місцевих громадських організацій у воєнний час за допомогою пакету тренінгів з підготовки та відновлення», який реалізовується Громадською організацією «Подільська агенція регіонального розвитку» та став можливим завдяки Агентству США з міжнародного розвитку (USAID) та щирій підтримці американського народу через Проєкт USAID «ГОВЕРЛА». Зміст матеріалу не обов’язково відображає погляди USAID та Уряду США.