Як зробити ефективною інтеграцію нових людей у команду організації?

Halyna Seheda

Коли в уже сталий колектив приходять нові люди, налагоджена система роботи переживає зміни. Вона починає функціонувати по-новому, відбувається розподіл ролей. Команді важко, навіть якщо прийшла одна людина. 

Це природний процес і до нього треба бути готовими. Але найважливіше, що його можна полегшити. 

Участь лідера в цьому процесі вкрай важлива. Адже він безпосередньо долучається до того, щоб певна група людей перетворилася на команду, яка здатна показувати результати. Така група людей, відповідно до моделі розвитку груп Такмана, проходить 5 етапів розвитку: формування, конфліктування, нормування, виконання й завершення.

Розберемося, як лідер може зробити інтеграцію нових людей в команду комфортною та ефективною.

Як має відбуватися інтеграція нових людей в команду?

Щоб людині, яка прийшла в організацію, і організації, до якої долучилися нові фахівці, було легше пережити процес інтеграції, лідер має ввести нову людину в саму організацію та команду. 

Інтеграція в організацію — це більш бюрократичний процес. На цьому етапі важливо розказати людині про організацію загалом, її цінності, напрямки роботи, унікальність тощо. 

Інтеграція в команду — це про взаємодію людей. Усі мають чітко знати, що робитиме нова людина, яка її зона відповідальності, який у неї досвід, чим вона може бути корисною, можливо, в неї можна чомусь повчитись. Йдеться про налагодження зв’язків, що впливає на корпоративну культуру. 

Якщо це можливо, лідер може сам бути наставником для нової людини. Якщо ні — таким наставником може стати хтось з команди. 

Така активність займатиме декілька годин на тиждень й буде особливо ефективною, якщо член команди, який став наставником, хоче розвивати в собі тренерські компетенції. Так процес наставництва буде ефективним і для нової людини в команді, і для її наставника. 

У період інтеграції новій людині потрібно підкреслити найважливіші речі. І на перший місяць-два лідеру варто запланувати зустрічі з новою людиною, щоб забезпечити її зворотним зв’язком. Це важливо, щоб людина отримувала відгук про те, що вона робить правильно, а що важливо змінити, щоб робити саме так, як заведено в організації. 

Це підсилює впевненість нової людини в команді, що вона рухається в правильному напрямку і дає той результат, якого від неї очікують. 

Чи потрібно спеціально розробляти певні документи, політики й процедури для інтеграції фахівців в команду? Такі системні рішення необхідні, коли є плинність кадрів або організація розширюється й попереду буде набір великої кількості спеціалістів. Якщо ж йдеться про колектив на 10 осіб, то такі кроки не потрібні. 

Однак мати певний алгоритм дій, і особливо зацифрований, важливо. Це може бути будь-який файл, який містить основні кроки, щоб допомогти новій людині «влитися» у команду. 

Які особливості набору та інтеграції нових фахівців в умовах воєнного часу?

Психологічна нестабільність, стресові умови, мобілізація та загалом умови воєнного часу вносять свої корективи. 

Треба звертати увагу на те, що людина, щойно прийшовши, може піти — це перший момент. Другий — відповідно, маємо подбати про найшвидший та найбільш ефективний процес інтеграції людей в команду.

Маємо відштовхуватися від того, що наразі ми можемо планувати лише у короткостроковій перспективі. І якщо зараз для певної роботи й певного обсягу роботи на конкретний проміжок часу потрібна окрема людина, значить, треба її шукати. 

Щоб у такій короткій перспективі швидко й ефективно включити людину в роботу, усі процеси, якими вона опікуватиметься, мають бути описані максимально прозоро. Важливі не талмуди інформації, а лише конкретика. В цьому можуть допомогти, наприклад, чек-лісти. 

У чек-лісті можна у простих розділах тезами позначити основні важливі правила та алгоритми роботи. Наприклад, що з певних питань слід звертатися до конкретних людей, у випадку форс-мажорних обставин — до керівника, на одні листи відповідаємо так, на інші — так, а конкретні задачі робимо певним чином. 

Також важливо прописати, де ми спілкуємося: поштою, телефоном, у месенджерах тощо.

Можливо, можна з командою подумати над назвою цього документу. Тому що слова «чек-ліст», «положення», «процедура» мають певний непривабливий шлейф. А для кращого сприйняття можна придумати щось цікавіше. 

Про що варто подбати у процесі інтеграції людини, яка повернулася з фронту?

Я маю особистий досвід спілкування з людьми, які служили в АТО й зараз служать в ЗСУ, тому знаю, що їм часом буває важко братися за роботу, що пов’язана з великою кількістю комунікацій з людьми. Тому що між тими, хто повернуся з фронту, й тими, хто працює в тилу, існує певна прірва в частині сенсів. 

Так, разом ми всі підтримуємо одні сенси — ми за перемогу країни, за майбутнє, за державу тощо. Але ті, хто зараз у тилу, багато часу приділяють побутовим і життєвим питанням. Вони вкрай важливі, необхідні для організації життя в тилу, для ефективної роботи заради добробуту країни. Але людям, котрі повертаються з фронту, ці питання можуть здаватися такими, що не на часі чи не потребують уваги зовсім. Ці питання можуть викликати обурення.

Тому лідери мають дуже важливу задачу: у процесі інтеграції в команду людей, які повернулися з фронту, важливо не кидати їх в роботу одразу, а вводити в організацію поступово. Треба точно більше часу приділяти розповіді про організацію і цінності, які вона сповідує.  

Адже люди, які активно волонтерять й служать, роблять це на рівні цінностей та сенсів.  Відповідно, знайти точки дотику з ними можна саме на рівні цінностей. Найважливіше, щоб вони людині відгукнулися, це забезпечить хороший контакт. 

Також важливо проговорити, чим саме людина хотіла б зараз займатися, з чого почати. Бо навіть якщо раніше вона була активною, наприклад, в комунікаціях, то зараз це може бути складніше. Можливо, людина обере роботу за комп’ютером чи за кермом. Й ці побажання важливо враховувати, бо адаптація має бути комфортною.

Лідер має забезпечити хороший ефективний діалог — постійний зворотний зв’язок людині про її роботу. Це допоможе новачку в команді зрозуміти, що він потроху повертається до тих функцій, які виконував раніше, що набуває компетенцій у певних питаннях. 

Світлана Котик,
організаційна коучиня, консультантка,
експертка з розвитку та навчання талантів компанії,
сертифікована консультантка DISC.

Матеріал підготовлено в рамках грантового проєкту «Розвиток спроможностей місцевих громадських організацій у воєнний час за допомогою пакету тренінгів з підготовки та відновлення», який реалізовується Громадською організацією «Подільська агенція регіонального розвитку» та став можливим завдяки Агентству США з міжнародного розвитку (USAID) та щирій підтримці американського народу через Проєкт USAID «ГОВЕРЛА». Зміст матеріалу не обов’язково відображає погляди USAID та Уряду США.