Проєктний менеджмент у місцевих радах: чому його варто впроваджувати

Органи місцевого самоврядування — це “надавачі” різного роду послуг мешканцям громад. Так, міські, селищні та сільські ради працюють із соціальною політикою, сферою ЖКГ, освітою, інвестиціями тощо. Повномасштабне вторгнення росії в Україну призвело до низки проблем, які вирішує місцева влада. Серед них — питання інформаційної, продовольчої та цивільної безпеки, нестача місць для проживання, зруйнована інфраструктура.

У таких умовах недостатньо тільки розробити нові проєкти та програми, варто забезпечити їх результативність та своєчасність виконання. Для цього в системах муніципального управління необхідно впроваджувати практики управління проєктами, стандартні для всіх без виключення типів проєктів чи програм. І в цьому допоможе проєктний менеджмент та офіси управління проєктами – РМО (Project Management Office).

Експерти програми “Transparent cities/Прозорі міста” пропонують розібратися, як функціонує цей підхід, чим допоможе оптимізувати роботу і чому він корисний.

Як працює PMO

PMO — підхід, який часто використовують у бізнесі та ІТ для покрокового втілення проєктів за стандартизованою схемою. Головна мета такого підходу: підвищити ефективність роботи команди, реалізовувати та координувати проєкти і, як наслідок, швидше й краще досягати цілей.

Однак важливо розуміти, що впровадження проєктного менеджменту в бізнесі та в муніципалітетах суттєво відрізняється. Так, в органах місцевого самоврядування процеси планування залежать від задоволення очікувань та потреб залучених осіб (містяни, бізнес, донори), а не від прагнення отримати прибуток. Окрім того, міські ради часто працюють з обмеженими фінансовими та людськими ресурсами, доступу до технологій та знань. І, попри це, мають надавати якісні послуги та створювати ефективні інструменти. Тому дуже важливо правильно планувати та розподіляти ресурси, щоб досягати поставлених цілей.

“РМО дозволяє перейти від вертикальних процесів прийняття рішень, коли витрачається час вже на сам процес очікування рішення, на горизонтальні процеси, коли проєктні команди можуть самостійно це робити. Будь-яка система, яка самонавчається та самовдосконалюється, в якій люди та процеси більш важливі, ніж швидкий результат, завжди в довгостроковій перспективі перемагає систему, де ніхто не рахує втрати від досягнення мети”, — переконує Олексій Просніцький, один з експертів проєкту “РМО для українських громад”.

Часом муніципалітети розцінюють РМО як затратний з точки зору фінансів та людських ресурсів підхід. Однак протягом кінця 1990-х — початку 2000-х установи в усьому світі, зокрема і муніципальні, почали визнавати, що запровадження стандартизованих практик управління проєктами є радше необхідністю, ніж вибором. Наприклад, у Кейптауні завдяки інкорпорації РМО-підходу в систему міського управління вдалося з вищою ефективністю реалізовувати 100 важливих для міста проєктів та залучити додаткове фінансування, зокрема від іноземних урядів.

Стандартизація —  невід’ємна складова РМО

Кожен відділ чи департамент місцевої ради має власну мікрокультуру управління проєктами. Це залежить від процедур, програмного забезпечення, звітності тощо. Водночас при запровадженні РМО необхідно систематизувати підходи до планування та впровадження.

Саме стандартизація процесів дозволить підвищити ймовірність успіху проєкту. Для цього інституціям варто:

• визначити, чого ви хочете досягти завдяки запровадженню РМО у довгостроковій (10 років) та короткостроковій перспективах (2-3 роки);
• проаналізувати поточну діяльність, визначити пріоритетні напрямки роботи та переконатися, що вони відповідають стратегії розвитку міста, наявним фінансовим, людським та часовим ресурсам;
• чітко прописати повноваження кожного із учасників проєкту, забезпечити можливість кожному зростати у межах своєї компетенції;
• запровадити політику управління проєкту, створивши бази даних із впорядкованою інформацією, шаблони документів, інструменти, методології та процедури, які  допоможуть досягти ефективності;
• забезпечити навчання та професійний розвиток для колективу через доступ до освітніх ресурсів, наставництво, розробку навчальних програм, а не тільки інструкцій, а також підтримку сертифікації професійних якостей;
• організувати постійний контроль поточної діяльності через оцінку витрат, ризиків та досягнень; зосередити увагу на проєктах з найбільшим ризиком, потім — на раніше запущених проєктах, пізніше — на поточних задачах та майбутній діяльності.

Також інституції важливо визначити, який тип проєктного менеджменту варто запровадити, щоб максимізувати успіх за наявних потреб та ресурсів. Існують такі типи РМО:

• Організаційний РМО, який допомагає структурній одиниці або підрозділу досягати окремих поставлений цілей.
• Програмний або проєктний офіс створюється тимчасово для підтримки конкретного проєкту  чи програми.
• Офіс підтримки проєкту/послуг/контролю забезпечує сприятливі процеси для безперервної підтримки управління проєктом, програмою чи портфелем проєктів.
• Стратегічний, корпоративний чи глобальний РМО відповідає за узгодження проєктів та програм зі стратегіями розвитку, а також встановлення та забезпечення відповідного управління.
• Центри передового досвіду чи компетенції виконують допоміжну роль і підтримують команди та проєкти шляхом навчання, наставництва, розробки методологій та стандартів управління.  Такий тип РМО допомагає швидше реагувати на мінливий економічний та політичний контекст, а також запити зацікавлених сторін.

Досвід міст

Практика використання проєктного менеджменту у сфері муніципального управління з роками набуває все більшого поширення і не тільки за кордоном. Вже згаданий Кейптаун завдяки РМО зміг реалізовувати проєкти вчасно та в межах виділеного фінансування. Водночас округ Кінг, що у штаті Вашингтон, покращив управління процесами щодо поводження з твердими побутовими відходами, що мало позитивний ефект для більше ніж 1 млн мешканців.

Українські міста Кривий Ріг та Маріуполь також почали використовувати проєктний менеджмент для підвищення ефективності окремих напрямків своєї діяльності. В Маріуполі за підтримки ЄС до повномасштабної війни працював Офіс проєктів ЄС, який займався програмами підтримки децентралізації та антикорупційної боротьби. Зокрема й завдяки зусиллям команди місто декілька років поспіль займало перші сходинки у Рейтингах прозорості та підзвітності міських рад.

За словами Олексія Просніцького, використання цими містами РМО дозволило їм освоювати більше грошей за одиницю часу, ефективніше залучати кошти від спонсорських організацій, швидше реалізовувати проєкти та відмовлятися від непотрібних для міст програм та ініціатив.

З чого почати і чого уникати?

Попри те, що управління проєктами не є усталеним процесом у місцевих органах влади, деякі департаменти та підрозділи, самі того не усвідомлюючи, використовують елементи проєктного менеджменту. Наприклад, створюють стандартизовані бази документообігу чи уніфіковані підходи до звітування, використовують однакові для всіх департаментів інструкції із закупівель. Тож почати не складно, адже це не будуть повністю нові процеси для працівників.

Втілення підходів проєктного менеджменту варто розпочинати з окремих департаментів та окремих програм. Це дозволить навчитися розпоряджатися наявними ресурсами, ретельно планувати кроки, налагодити комунікацію та зрештою зрозуміти, чи придатна ваша модель для масштабування.

Порада: будьте готовими почати все заново, але вже врахувавши отриманий досвід.

Під час переходу на нові стандарти приділіть достатньо часу навчанню працівників.

«В управлінні проєктами є різні практики і рухи. І їх насправді можна «відсортувати» від простих до складних. Найпростіші, але від того не менш дієві — постійне навчання, перехід на проєктний документообіг в хмарні сервіси, календарне планування і звітність по проєктах, побудова аналітики у режимі реального часу з публічним доступом», — говорить Олексій Просніцький.

Крім того, уникайте мовчання, відповідайте на запити працівників і комунікуйте про прогрес усім зацікавленим сторонам. Це важливо ще й тому, що спочатку опір змінам буде суттєвим і це природно, але з часом, коли новий підхід покаже ефективність — буде простіше.

У випадку із фінансуванням варто розраховувати спочатку на внутрішні й часто обмежені ресурси або ж грантові кошти. Після отриманих результатів та доведеної ефективності підходу, цілком ймовірно, що відповідний напрям зможе отримати більше коштів з міського чи державного бюджету.

Переваги для України

Після перемоги на нашу державу очікує не тільки повоєнна відбудова міст, але й зміна управлінських підходів та моделей поведінки як реакція на наявні проблеми та потреби.

РМО може бути тим інструментом, який змінить не тільки стандарти муніципального управління, але й стандарти життя мешканців громад. Цей підхід дозволить:

1. Раціонально розпоряджатися ресурсами в умовах дефіциту коштів та людей, шукаючи нові способи задовольнити запити мешканців в обставинах, що склалися та компенсуючи наслідки економічного спаду.
2. Навчитися краще планувати час, бюджет, цілі програми чи окремих проєктів, досягаючи результатів та не перевищуючи закладене фінансування.
3. Розробляти цільові програми та проєкти, які відповідають стратегії розвитку міст, а не просто формально виконувати завдання.
4. Підвищувати рівень підзвітності та прозорості використання бюджетних та донорських коштів, удосконалюючи підходи до контролю, моніторингу та звітності. Це дозволить сформувати образ відповідального розпорядника коштів і партнера.
5. Формувати інноваційні інструменти та застосунки, що не тільки полегшуватиме роботу працівників муніципалітетів, але й конвертуватиметься для влади у репутаційні та політичні дивіденди.

Знаємо, що українські громади зацікавлені у підвищенні ефективності своєї роботи і віримо, що їм вдасться впровадити цей сучасний підхід.

Матеріал підготовлений аналітикинею “Transparent cities/Прозорі міста” Вікторією Онищенко у співавторстві з керівницею програми Оленою Огороднік.

Джерело: decentralization.gov.ua.