3 стратегії, як конфлікт у команді трансформувати на користь спільній справі

Громадський Простір

Одним із ключів до успіху тімлідера в громадській організації та і в будь-яких командах — є розуміння того, як приборкати назріваючий конфлікт. Це не обов’язково означає змусити його зникнути — це скорше значить вибудувати достатньо довіри, аби переплавити  напругу в дію.

Там, де є конфлікт, там є й можливості для зростання. І чудові ідеї. Про це розповідає Лео Педраса, менеджер з маркетингу, комунікацій та брендів, для LinkedIn для некомерційних організацій, у статті  How Nonprofit Managers Can Transform Team Conflict Into Inspired Contribution.

Якщо ваша команда зіткнулася з конфліктом і реагує в режимі “зуб за зуб”, то ваша справа летітиме в тартарари, бо ніхто не довіряє один одному.

Експерт з лідерства Саймон Т. Бейлі в навчальному курсі LinkedIn “Лідерство через стосунки” акцентує на тому, що таке становище можна змінити і покращити.

Скористайтеся цими трьома стратегіями, аби зробити конфлікт в команді продуктивним — якщо вже він стався. Поставте собі виклик прокомунікувати з людьми у вашій організації по-новому.

1. Керуйте командними конфліктами проактивно

Коли команда пристрасно віддана справі, невідворотна (і часто конструктивна) частина роботи — це “биття рогами”. Іноді напруга розсіюється сама собою. Часом, це може виявитись на користь, як ви побачите згодом. Але іноді це вимагає від лідера втручання та медіації.

Одним із ваших обов’язків як менеджера є вміння виявити та пом’якшити негативні конфлікти. Оскільки кожен реагує на нього по-різному, почніть з оцінки підходу кожної людини до вирішення проблем, і не бійтеся коректувати процес.

Можливо, у вас двоє колег, які по-різному підходять до проблеми. Вони обидва мають благородні наміри, але вони “б’ються головами”, замість конструктивної співпраці. Якщо ви можете зрозуміти, як люди взаємодіють між собою, то зможете дати вирішення проблемі в потрібний час і найкращим способом.

А якщо не виходить? Коли невдоволення починає назрівати, негайно зверніться до кореня конфлікту — спілкування сам на сам,  людина з людиною. Замість того, щоб залишати це тертя без уваги, відчуйте, коли доєднати себе до діалогу і поставити питання, які перетворюють бучу в повчальний для команди момент.

Якщо керівник швидко не вирішує конфлікт  — це надсилає повідомлення решті команди, що негативна поведінка — ок.

Навчившись трансформувати конфлікт у можливість для вдосконалення, ваші команди працюватимуть більш гнучко.

А ще як бонус, ви  змоделюєте добрий приклад лідерства, надихаючи наступне покоління лідерів у вашій організації.

2. Навчіться розпізнавати моменти, коли незгода — на користь

У “Лідерстві через стосунки” Бейлі ділиться історією про лідера, який навмисно розпалював конфлікти, щоб тримати всіх у тонусі і щоб команда досліджувала нові ідеї. Його висновок із цього досвіду?

Неймовірні ідеї народжуються з незгоди

І хоча точно це не модель поведінки для вас і ви не будете ініціювати зіткнення, та ви можете спробувати лайтово протестувати тактику: аби запустити пошук  нових ідей та допомогти вирішити важливі проблеми, з якими зіштовхується ваша організація.

Наприклад, якщо у вас є люди з іншими поглядами на ідею, ви можете зробити крок назад і поспостерігати, як конфлікт розвивається органічно, замість того, щоб поспішати з його вирішенням. Як лідер ви маєте простір, щоб на короткий час дати речам “покипіти”, щоб простимулювати конструктивні дискусії. У такий спосіб ви заохочуватимете людей відстоювати свої ідеї, цивілізовано взаємодіяти з суперечливими думками і реалізувати свою пристрасть.

За словами Бейлі, такий конфлікт може породити потужні ідеї, які можуть відчутно вплинути на майбутнє вашої організації.

3. Перетворіть критику на можливість для зростання

Навіть найбільш доброзичливу критику часом важко проковтнути. Але лідери повинні вміти приймати її.

Що більше у вас є критиків, то більше у вас можливостей для лідерського зростання 

Замість того, щоб тікати від негативних коментарів та відгуків, працюйте над активним налагодженням стосунків з тими, хто ділиться цими думками.

Якщо ви отримуєте від команди “радіомовчання”, то шукайте варіантів просити про фідбеки та думки, щоб краще розуміти  бачення людей та використати їхню критику як можливість покращити свої лідерські навички.

І якщо ви чуєте, що хтось має фідбек, але йому/їй некомфортно до вас звертатися, ініціюйте розмову в приватній атмосфері, створіть опцію вирішити “момент” безпосередньо з вами. Почніть з неемоційного запрошення, такого як: “Я звернув (ла) увагу,  що ви маєте своє бачення, переконання про …  і мені варто про це почути. Я хотів (ла) би дізнатися більше про це і безпосеедньо”.

Після того, як людина закінчить свою думку, задайте за потреби всі питання, аби розуміти весь контекст для реагування.

Взагалі, постановка запитань на користь обом — це підшовхне критика замислитися глибше, тому що він повинен підтримати свою критику, надати аргументи, і це розширить вашу поінформованість про ситуацію, можна побачити краще, де і як можна діяти ефективніше.

Коли ви добре слухаєте і дякуєте критику за внесок, ви також відкриваєте двері для постійного продуктивного діалогу та глибших стосунків у вашій організації.

А як вам доводилось конфліктний момент перетворити на добру продуктивну розмову і дію на користь спільній справі та команді? Розповідайте у коментарях.