Вісім практик для спротиву ринковому пригнобленню в громадському секторі

На гарних роботах є корпоративна культура і прописані норми спілкування. Їх запроваджують як в бізнесах, так і в професіоналізованих громадських організаціях. На що спрямовані ці норми? На більшу ефективність, на задоволення клієнтів = бенефіціарів, на успіх і виконання обов’язку? Завелике навантаження, підзвітність з усіх сторін, і страх підвести команду – типові обставини роботи в громадському секторі.  І корпоративна культура підтримує це. Як то кажуть «Для захисників прав людини немає прав людини».

Для багатьох керівників ГО боротьба за подолання глобального зла виправдовує відтворення систем пригноблення всередині команди та під час роботи. Не дивно, що активіст_ки так часто кидають свою роботу саме через внутрішні конфлікти і проблеми.  

 А як щодо того, аби втілювати соціальну справедливість зсередини?

В організації  The Icarus Project вважали, що протистояти пригнобленню потрібно не тільки своїми проектами, а й внутрішніми підходами до організації роботи. Тож вони випрацювали внутрішню політику емоційної справедливості. І ось вона.

1. Приймайте різні способи буття. Деякі люди краще спілкуються по телефону, а інші – електронною поштою.Деякі з них працюють на проектах, а деякі – по-годинно.Оскільки ми знаємо, що всі ми працюємо по-різному, ми довіряємо робочому процесу кожно_ї співробітни_ці і даємо кожн_ій свободу для виконання своїх завдань найкращим для н_еї способом.

2. Емоційна чесність. У нашому робочому просторі ми можемо швидко повідомити про емоційні потреби, не відчуваючи, що нам важко чи незручно.Ми підтримуємо чесність, самосвідомість і турботу про спільноту, заохочуючи персонал створювати плани безпеки: інформацію про стрес і травму, про те, як інші можуть виявляти турботу та підтримку, а також людей, з якими можна зв’язатися в разі кризи.Це дозволяє нам краще підтримувати персонал, не маргіналізувати його і не виключати з рухів.

3. Емоційні чек-іни. Коли член нашої організації відчуває труднощі, він може впевнено сказати це, не боячись негативних наслідків.Це також дозволяє нам продовжувати працювати ефективно, оскільки ми можемо перекласти завдання та відповідальність, щоб підтримувати здоров’я та благополуччя наших співробітни_ць, продовжуючи виконувати роботу.

4. Оцінки, які надихають. У нас є щоквартальне оцінювання, яке підвищує настрій наших співробітни_ць і допомагає просувати робочий процес організації. Замість того, щоб судити про те, наскільки добре людина виконала свою роботу, ми ставимо запитання на кшталт: «Чи було робоче навантаження реалістичним для вас?», «Чи потрібна підтримка для виконання завдань?», «Чи потрібне навчання, обмін навичками чи зміна вяк працює проект чи програма?»Іноді підтримка може просто створювати простір для того, щоб хтось міг зрозуміти, як в_она може керувати своїм планом роботи.Це частина будь-якої системи здорового колективного управління, а також це можна реалізувати в більш традиційних ієрархіях.

5. Реалістичні робочі плани. Кажуть, що коли ви переслідуєте двох кроликів, ви втрачаєте їх обох. Реалістичне навантаження покращує емоційне здоров’я, тому ми визначаємо пріоритети цілей і вибираємо програми та завдання, які реально можна виконати за наявний у нас час. Все інше ми дозволяємо собі відкласти або ж залишаємо позаду.

6. Гнучкість роботи. Життя продовжує рухатися, навіть коли ми на роботі – труби проривають, люди рухаються, діти народжуються.Ось чому важливо забезпечити гнучкість у ті моменти, коли співробітни_цям може знадобитися відгул.Ми пропонуємо відпустку по догляду за дитиною або у зв’язку з важкою втратою, лікарняні та певну кількість вільних днів, які люди можуть взяти за потреби.

7. Відгул. Коли наша організація стає особливо навантаженою або робота стає напруженою, ми заохочуємо співробітників брати відпустку, щоб підзарядитися. Ми усвідомлюємо, що робота — це лише частина життя людини, і наша організація не перестане функціонувати лише тому, що люди беруть відгул. Ми також знаємо, що коли співробітни_ці займаються хобі, насолоджуються відпочинком і проводять час зі своїми сім’ями, вони часто стають більш продуктивними.

8. Довіра та підзвітність. Ми віримо, що наші співробітни_ці будуть менеджерити себе, прагнути до найкращих результатів і з повагою використовуватимуть нашу щедру політику.Чесність з собою, відкритість та підзвітність собі є наріжним каменем емоційносправедливої організації.

The Icarus Project закрився, адже, будучи послідовними в своєму прагненні справедливості, вони відмовились продовжувати, коли виявилось, що вони недостатньо зважають на потреби маргіналізованих людей. Але, як на мене, цей факт не свідчить про те, що ця політика була поганою, і вона не вартує нашої уваги тут в Україні. Радше це свідчить про те, що в суспільних рухах є щось більше, ніж ім’я, бренд і  грантова історія. Тож, Ікарус закрився – Fireweed collective повстав.