Що таке фінансова сталість ОГС і з чого вона починається?

Чи на часі говорити про фінансову сталість ОГС, коли в країні війна? Які показники можуть показати реальний стан фінансового здоров’я організації? З чого починається розвиток фінансової сталості та що може заважати на цьому шляху?

На ці питання відповів ментор Менторської програми 3.0, виконавчий директор БФ «Таблеточки» В’ячеслав Биков.

Які існують показники фінансової сталості та як вони застосовні для українських ОГС?

За словами В’ячеслава Бикова, у будь-якої організації, а особливо в громадської чи благодійної, є два основні ресурси: час і гроші. 

«Фінансову сталість можемо замінити синонімом «спроможність»: якщо організація не має ресурсів, не має чим, якими силами здійснювати свою діяльність, то, відповідно, цієї діяльності не буде. Тобто жодного ефекту, на жаль, громадська організація не зможе досягти.»

За словами експерта, фінансову сталість визначають як наявність потрібних ресурсів у потрібний момент за прийнятну ціну. Відповідно, умовним термометром для багатьох керівників організації може бути відповідь на питання – чи вистачає ресурсів?

«Є й конкретні, вимірювані показники, – розповідає пан В’ячеслав. – Єдина проблема – те, що всі вони розроблені західними експертами, насамперед американськими, британськими, і застосовні насамперед для американських чи британських організацій.»

Перша причина незастосовності таких показників – бенчмарки, тобто зазвичай йдеться про відносні показники.

«Одним з таких показників є залишок грошових коштів, тобто грошові кошти в наявності, і визначається він не абсолютною кількістю грошей, а на скільки місяців діяльності цих грошей вистачить, – наводить приклад В’ячеслав Биков. – Наприклад, у мене є дані, що мені вистачає на 6 місяців, я – українська організація. Що це означає? Це достатньо, це багато, це мало? Незрозуміло. Для американських організацій є бенчмарки, й американські бенчмарки кажуть, що загалом це нормально, але краще мати на 9 місяців. Тобто для американської організації бенчмарком є 9 місяців.»

Такі бенчмарки у західних партнерів визначаються на основі досліджень: які організації з якими середніми залишками грошових коштів вважаються сталими. Проте в Україні таких досліджень не було.

«Ми можемо лише спиратися на американські показники, хоча не всі вони для нас застосовні. Наприклад, якщо ми говоримо про залишок грошових коштів, він взагалі ніяк не враховує той факт, що організація може фінансуватися за рахунок волонтерської допомоги, тобто вона отримує багато послуг і робіт безоплатно. Не грошима, а безпосередньо, наприклад, через гуманітарну допомогу, яку далі розподіляє. Грошей наче мало, виходячи з того, скільки бюджету, але водночас і не потрібно.»

Ще один показник – цільова ліквідність: абсолютний вимір фінансової сталості організації. Єдина проблема, на думку пана В’ячеслава, – цей показник теж розроблений американськими дослідниками: «Формула враховує, наприклад, грошові кошти, кредити, залишок кредитної лінії, долю неблагодійних внесків у доходах тощо. Цей показник показує, чи вистачить організації на майбутній рік ресурсів з ймовірністю 95%. Це кінцева відповідь. Але для того, щоб її отримати, фактично вираховуються речі, які просто не доступні українським організаціям.»

Крім того, В’ячеслав Биков переконаний, що не можна вимірювати фінансову сталість через виконання чи невиконання бюджету, тобто співвідношення дохідної та витратної частини. Одна з причин – виконання бюджету не враховує резервування. Світовий підхід передбачає, що щороку організація має залучати більше, ніж вона витрачає, і таким чином створюється резерв, який потім дозволяє, наприклад, тримати залишки операційних коштів на майбутні періоди. 

Ще одна проблема з показниками – вони спираються на певні стандарти фінансової звітності. За словами експерта, в Україні неприбуткові організації складають звітність, яка вимагається українським законодавством і, на жаль, на її підставі нічого неможливо розрахувати.

Що заважає українським ОГС розвивати фінансову сталість?

На думку В’ячеслава Бикова, дві основні перепони – незнання податкового законодавства та суспільна думка.

Наразі податкове законодавство для благодійних організацій досить «розмите», а правозастосовної практики з боку податкових органів – майже немає: «Починається проблема з тим, а чи можу я отримати такий вид доходів, чи не можу я його отримати, а якщо я отримаю благодійний внесок від іноземної організації, які це проблеми для мене створює?»

Відтак організації бояться робити щось більше, ніж просто залучати благодійні внески та повністю їх витрачати на програмну діяльність.

Стосовно суспільної думки, то йдеться насамперед про те, що люди не розуміють різницю між благодійними організаціями, громадськими організаціями та волонтерською діяльністю. «Для них це все умовно називається волонтерством, – каже пан В’ячеслав. – Відповідно працювати в громадській організації, на думку широкого загалу, неможливо. У громадській організації можна лише бути волонтером. Тобто як це ви отримуєте гроші за діяльність у громадській організації?»

Це стає джерелом проблем для керівника чи фінансового менеджера ОГС: з яких джерел фінансувати залучення експертів, залучення кваліфікованих працівників, де брати ресурс на конкурентні заробітні плати.

«Кожен дуже радий профінансувати умовно закупівлю ліків і сказати: “Я хочу, щоб на мої гроші одразу ці ліки ось цій дитині поїхали”, – розповідає В’ячеслав Биков. – Але дуже мало хто хоче профінансувати, наприклад, заробітну плату людини, яка ці ліки знайде, привезе з дотриманням усіх сертифікаційних вимог, з дотриманням температурного режиму тощо. Тобто люди про це не думають. І тому, наприклад, Тарас Чмут усе частіше каже «Фонд компетентної допомоги», тобто робить акцент на тому, що вони не волонтери, вони професійно працюють у цій сфері.»

Для усунення цієї проблеми пан В’ячеслав радить наголошувати на тому, що громадські організації, благодійні організації – неприбуткові, але витрати праці, сил людей мають бути компенсовані.

Перші кроки до фінансової сталості ОГС

В’ячеслав Биков назвав три основні кроки, які варто зробити ОГС, яка хоче розвивати власну фінансову сталість.

1. Варто визначитися, що робить організація, і відмовляти, якщо донорське фінансування не забезпечує визначені потреби.

Ну думку експерта, керівники ОГС та команда мають розуміти, що саме робить організація, заради чого всі зібралися, що вони хочуть змінювати та як. І тоді під це рішення шукати фінансування. 

«Для когось важливо умовно diversity, для когось – тема дітей, для когось – тема медицини загалом, – розповідає пан В’ячеслав на прикладі діяльності Фонду «Таблеточки». – Але для кожної організації так само: хтось підтримує, наприклад, просто громадський рух і активізм, а хтось буде підтримувати конкретну тему, хтось як юридична компанія – якийсь юридичний аспект.»

2. Важливо мати бюджет діяльності організації в цілому.

В’ячеслав Биков пояснює, що туди можуть бути включені, зокрема, бюджети кількох проєктів, або бюджет кількох програм, але водночас там буде й загальна адміністративна та фандрейзингова частини. 

«Стартують дуже часто з бюджету доходів, а потім бюджет витрат, тобто дивляться, скільки є грошей, а потім дивляться, на що їх витратити. А я завжди кажу: почніть з того, скільки вам потрібно, й потім шукайте залучення фінансування, особливо, якщо ви громадська організація», – розповідає експерт.

Також пан В’ячеслав радить не боятися показувати донорам увесь бюджет: «Умовно, ваш бюджет – 10 тисяч, донор дає тисячу, тоді покажіть весь бюджет, щоб він знав, що насправді ваші витрати більші, що там є ще щось.»

Крім того, донори здебільшого теж люблять бачити, що організація не залежить від них. Це дає й донору більшу свободу в ухваленні рішення. 

3. Чим більше у вас донорів, тим краще. Є можливість залучати краудфандинг – залучайте.

Стосовно краудфантингу, то це на початку може бути досить складно: «Вас ще ніхто не знає, ще немає імені. Але, можливо, можна спробувати у вашому місті чи серед ваших знайомих, колишніх співробітників тощо.»

За словами В’ячеслава Бикова, це найстабільніше джерело доходів: конкретні люди можуть змінюватися, але при цьому загальна сума більш стабільна, ніж якщо це міжнародний донор. «Якщо хтось один вам більше не дає 100 гривень зі 100 людей, то 99 людей все ще продовжують. А якщо у вас відвалився великий донор, то це якраз проблема.»

Зокрема, для України пан В’ячеслав пропонує такий показник фінансової сталості, як рівень диверсифікації: «Умовно скільки донорів припадає на 1 долар, або скільки доларів на 1 донора. Також можна окремо виводити частку великих донорів, тобто те, що у фінансах, у банківській сфері часто називають концентрацією: скільки ваших доходів припадає на 1 великого, або яку частку займає найбільший донор, чи 10 найбільших донорів. І от чим менший цей показник, тим краще.»

Чому важливо передавати знання про фінансову сталість через менторство

На думку експерта, знання про фінансову сталість варто передавати через усі доступні форми взаємодії та комунікації. 

«Фінансова сталість ОГС в Україні – це те, що потребує змін, але поки що про неї говорять дуже мало: або на тренінгах від іноземних донорів, де розказують успішні, проте не українські, кейси, як організація залучила кредит під заставу майбутньої виручки від реалізації сувенірної продукції, або на податкових тренінгах для бухгалтерів та фінансових менеджерів, де залякують тим, що будь-яка новація у фінансовому плануванні призведе до позбавлення податковою статусу неприбутковості та ліквідації організації.»

На думку пана В’ячеслава, в результаті отримуємо упередження, що зміни надто складні та не актуальні для вітчизняного середовища, ба більше, за них ще й покарають фіскали. То ж логічно, що жодних змін не відбувається.

«Так, в Україні непросто будувати фінансово сталу неприбуткову організацію, але можливості для цього є, – переконаний експерт. – Якщо я не пробіжу стометрівку за 10 секунд, це не означає, що я не стану швидшим та сильнішим, якщо тренуватимусь. Саме тому я заохочую тренувати фінансову спроможність, зокрема й через менторство – процес передачі досвіду.»

У ролі ментора В’ячеслав Биков цього року працював з ГО «Молодіжна демократична асоціація “ЙОДА”» – супроводжував менті, коли вони проходили основні початкові етапи на шляху посилення фінансової сталості.

«Ми почали з того, що повернулися до витоків – суті організації, її місії, візії, концепту. Визначили, які потреби в ресурсах існують та які з них наразі не задовольняються. Результат закріпили у концептуальному документі, який відтепер нагадуватиме Правлінню про необхідні ресурси та принципи їх залучення та використання, а також розповідатиме про це потенційним донорам, відсіюватиме тих, місія, цінності та підходи яких не збігатимуться з баченням “ЙОДА”.»

Крім того, під керівництвом ментора менті склали загальний річний бюджет: «Зробили його «ідеальним» у витратній частині, тобто таким, яким він був би за умови необмеженості ресурсів.» 

У процесі роботи з ментором менті побачили дефіцит, потребу та можливі джерела залучення додаткових коштів, які спробували диверсифікувати на стільки, на скільки це було можливим. 

Як розповідає пан В’ячеслав, наостанок вивели кілька показників, які слугуватимуть орієнтиром фінансового здоров’я для ГО «ЙОДА».

«Але головне – колеги здобули досвід, – каже В’ячеслав Биков. – Досвід першого гранту та перших розмов із донором. Досвід залежності, досвід спілкування з фінансовими установами, які взагалі не розуміють концепцію некомерційності, досвід узгодження більших бюджетів та досвід підключення платіжних систем.»

За словами ментора, в результаті для ГО «ЙОДА» «страшна річ, яка могла призвести до втрати неприбуткового статусу» не стала менш складною, але стала опорною та такою, з якою можна впевнено працювати для досягнення суспільно-важливих результатів.

Матеріал підготувала Ксенія Дітчук
спеціально для Менторської програми 3.0, що впроваджується в межах проєкту «Ініціатива секторальної підтримки громадянського суспільства України», що реалізується ІСАР Єднання у консорціумі з Українським незалежним центром політичних досліджень (УНЦПД) та Центром демократії та верховенства права (ЦЕДЕМ) завдяки щирій підтримці американського народу, наданій через Агентство США з міжнародного розвитку.