Стратегічна сесія – інструмент, який (не)працює?

Чи може стратегічна сесія допомогти громадській організації? Чому ми готуємо стратегічні документи, а вони потім не працюють? І що робити, щоб стратегування було насправді ефективним?

Дискусія, присвячена темі проведення стратегічних сесій для ОГС, відбувалася у грудні в рамках XI Форуму розвитку громадянського суспільства.

«Стратегічні сесії – термін, чи не найбільш популярний в громадському секторі. Щоразу, коли запитуєш ГО, що їм потрібно чи які труднощі їм трапляються, що може їм допомогти у подоланні таких труднощів, – то, напевно, близько 70 % відповідають, що потрібна стратегічна сесія», – зауважила модераторка зустрічі Олена Матвійчук, організаційний та екзистенційний коуч.

В обговоренні взяли участь Марія Насєдкіна, консультантка з управління в громадському секторі, коучиня, Соломія Максимович, керівниця освітніх програм Інституту лідерства та управління УКУ, Дмитро Якимець, експерт з організаційного розвитку, Оксана Глєбушкіна, виконавча директорка ГО «Громадський центр «Нова генерація», провайдер послуг з організаційного розвитку.

Стратегічна сесія: що це таке та в чому особливості

«Важливо розуміти, що стратегічна сесія – це фасилітована групова робота всієї команди чи її частини над стратегічно важливими запитаннями та рішеннями, які впливають на рух команди, організації в певний період часу в майбутньому», – розповідає Марія Насєдкіна.

На її думку, організації можуть плутати стратегічні сесії з тактичними, коли команді потрібно розробити операційний план на наступний період діяльності. Натомість в ідеалі стратегічна сесія має включати аналіз минулого, сьогодення й трендів, щоб на основі цього зробити висновки й вирішити, що ми обираємо для нас і нашого майбутнього.

Оксана Глєбушкіна додає, що у стратегічній сесії особливу роль відіграє фасилітатор, який допомагає знайти відповіді, навіть якщо питання лякають або незручні: «Це, мені здається, найцінніше, що відбувається під час сесії, – ця щирість і відвертість у відповідях на запитання, які ставлять самі собі».

Вона переконана, що, говорячи про місток між минулим і майбутнім, важливо не загубити відповіді на питання: «Хто ми є зараз?». Адже світ динамічний, процеси змінюються, й точку відліку, те, в якому стані перебуває організація, слід обов’язково зафіксувати.

Соломія Максимович вважає, що ще одне важливе завдання стратегічної сесії – це синхронізація команди, розуміння спільних цінностей, спільної візії: «Це такий перший момент у проведенні стратегічної сесії, коли ми це все собі нагадуємо, проговорюємо й розуміємо, що ж нас мотивує до діяльності».

Як розповів Дмитро Якимець, зазвичай у громадському секторі найбільш типова форма стратегічної сесії – це фасилітування групової роботи, де беруть участь від 3-4 до 15-20 й більше людей. 

«Я часто повторюю фразу Євгена Глібовицького, що стратегія – це не тільки про те, що ми робимо, а те, чого ми не будемо робити. І це також хороша історія про те, щоб звільнити ресурси й простір для того, чим ми будемо займатися», – додає експерт.

Чому запит на стратегічні сесії – високий, а реалізація стратегічних планів – достатньо мала?

На думку Оксани Глєбушкіної, це пов’язано з процесом дорослішання організації: «На якому етапі перебувають організації – так вони й ставляться до процесів стратегування. Якщо як до вимоги зовнішньої (від донорів, оточення, або проєкти мають відповідати стратегіям, або таке запитання є в заявках і на нього треба якось відповісти) – тоді це не є потребою внутрішньою».

За її словами, документ стане живим тоді, коли буде частиною системи організації, її організму. «Все залежить від рівня внутрішньої культури й рівня дорослішання організації. Треба розуміти, що природно воно може й не відбутися. Тому ми маємо формувати для організацій ставлення до цього процесу, як до системи, а не до поодинокого заходу під назвою «Стратегічна сесія» раз на 3 роки».

Соломія Максимович розповідає, що вже є зовсім інший досвід роботи зі стратегічними планами, бо ситуація в Україні вплинула на організації, на їхнє розуміння себе й того, куди вони мають рухатися та що мають робити.

«Ми рухаємося в теорії невизначеності, не знаємо кінцевої точки «Б», тому ті цілі, які ми могли собі поставити за SMART, нам не зовсім вдається реалізувати. Але якщо ми розуміємо орієнтир, куди ми рухаємося, – нам уже легше, якщо ми в цих умовах частину шляху пройдемо – це вже є наш рух, ми рухаємося маленькими кроками, і це вже є успіх», – пояснює експертка.

З досвіду Дмитра Якимця, часто ця так звана «зона найближчого росту» стосується не стільки стратегії, скільки дуже широкого діапазону – від налагодження комунікації, розподілу обов’язків, до базових навичок планування: «Якщо стратегічний план – це перший план, який в організації існує, то нема чого дивуватися, коли він не виконується».

За словами експерта, організації, в яких стратегії досягають реалізації, – це, зазвичай, великі, спроможні організації, для яких стратегічна сесія не проходила вперше, у яких налагоджена система управління, розподіл повноважень, є правління, виконавчі директори тощо. 

Тому експерт пропонує до палітри інструментів організаційного розвитку додавати більш базові речі, а саме: прописання організаційної структури, формування управлінських навичок членів команди, планування, звітування, розуміння оцінки діяльності не лише проєктної, а й організаційної.

На думку Марії Насєдкіної, проблеми починаються там, де команди та лідери не мають бажання імплементувати цю стратегію у щоденне життя, у внутрішні процеси.

Також експертка радить на стратегічних сесіях проговорювати, коли буде переглядатися стратегія, й одразу фіксувати наступну зустріч, щоб члени команди побачили, як їхні щоденні завдання впливають на те, як цей документ імплементується.

«Імплементація стратегії – це насамперед дисципліна, яку потрібно перевести в певні командні звички. Для цього мають бути фанати стратегії, фанати реалізації цих процесів. Першочергово це має бути топменеджмент, бо якщо в лідера немає бажання запускати, вести й тримати ці процеси, то буде дуже складно повертатися до цієї стратегії, і стратегія просто буде десь просто лежати», – переконана пані Марія.

Хто та якою мірою може супроводжувати напрацьовані зміни

Соломія Максимович вважає, що організаціям треба нагадувати, що вони мають постійно супроводжувати стратегічний процес. За її словами, добре, коли зовнішня людина (фасилітатор, коуч) зможе допомогти організації проаналізувати все, що відбувається, повернути відчуття того, що стратегії створює команда для їхньої діяльності та розвитку.

«Ми працюємо зараз над таким продуктом підтримки десяти громадських організацій протягом року, з періодичним супроводом. Ми не зупиняємося на тому, щоб це був супровід стратегічного планування, натомість це мала б бути підтримка, аналіз, зовнішня допомога для організацій, щоб вони могли рухатися вперед впевненіше, активніше», – розповідає експертка.

На думку Дмитра Якимця, є сенс шукати спосіб і шляхи для супроводу. Проте варто, щоб супроводом і оргрозвитком займалися різні люди, тому що це завжди зберігатиме гнучкість. «Важливо, з одного боку, надати супровід, з іншого – не стимулювати патерналістичну позицію в організації. Замовник мусить бути відповідальним за те, що буде в результаті стратегії», – зауважує експерт.

Натомість Марія Насєдкіна вважає важливішим більше залучення фасилітатора, експерта в процес стратегування – так, щоб команду підтримати, пришвидшити її шлях.

«Але коли я кажу про супровід, це не означає, що я кажу про зрощення безпорадності. На мою думку, у нас в секторі дуже низька спроможність до стратегування, і ми маємо це зрощувати в командах. Дуже часто їм буває складно на стратегічних сесіях, бо вони просто не мають такої навички. Й коли ми їм допомагаємо – показуємо приклади, шаблони, супроводжуємо тощо – то якраз і допомагаємо їм перейти на новий рівень», – пояснює експертка.

Оксана Глєбушкіна ставить собі ціль зробити так, щоб організація могла зростати й далі йти без неї. За словами експертки, коли стратегічна сесія – не разова подія, то у зовнішнього консультанта є шанс відстежувати прогрес, зміни, давати зворотний зв’язок. Але це потребує часу, щоб вивчити організацію, знати її процеси. У такому разі можна додавати до стратегічних сесій інші компоненти, наприклад, оргструктуру, фандрейзинг тощо.

«Тому я за те, щоб це був системний підхід, це дуже посилює роботу, – пояснює експертка, – Але важливо (і це виклик для самих провайдерів послуг) не підтримувати залежність і не формувати безпорадність, а навпаки, робити все, щоб організація просто ставала сильнішою. І тоді, можливо, виходити на інвентаризацію навичок, формувати потреби зростання команди й лідера. У такому разі це дає шанс перейти на якісний інший рівень».

Повний запис дискусії ви можете переглянути за посиланням.

Матеріал підготувала Ксенія Дітчук
в межах проєкту «Ініціатива секторальної підтримки громадянського суспільства України», що реалізується ІСАР Єднання у консорціумі з Українським незалежним центром політичних досліджень (УНЦПД) та Центром демократії та верховенства права завдяки щирій підтримці американського народу, наданій через Агентство США з міжнародного розвитку